穿越窄门之自然堂

 
持续的战略升级
2010年岁末，自然堂宣布“逐步取消订货会，将工作重心从渠道转到消费者”，消息迅速传遍业内，叫好者众，反对者也不少，质疑者亦有之，可谓“一石激起千层浪”。
自然堂最早将订货会这种会议营销方式嫁接到日化业的，又带头取消订货会。如此转折，难免在业内掀起波澜。
订货会之于自然堂，颇有一点“成也萧何败萧何”的味道。
在一定程度上，订货会有着相当不错的营销功效：传递品牌信息，鼓舞士气，激励销售。但频繁的订货会使化妆品店忙于参加各个品牌的订货会并大量压货，没有精力去提高终端零售的管理水平，对品牌不够重视。而订货会又在一定程度上加剧了同业本就忧虑重重的渠道“堰塞湖”现象。代理商同时代理多个品牌，订货多，导致不断向终端压货，抢占终端资源。这是一种类似击鼓传花的游戏，大家都希望烫手山芋最终不要落在自己手里，殊不知最终会一同落入一损俱损的境地。
而与此同时，新兴的电子商务又在对传统的线下销售造成冲击，消费者的选择权不断强化。专营店渠道的发展重点开始转变，消费者的终端消费行为、购买方式以及消费方式也都在不断发生变化。这些因素导致原有的订货会机制，难以适应市场变化。因此自然堂决定开始实施新的订货模式，最大程度缓和代理商和化妆品店的回款压力。同时将重心转移到帮助化妆品店提高终端零售管理、会员制度、单店生产力提升，推动化妆品店升级。另一方面，企业也将有更多的精力投入的品牌建设的“主业”上来。
取舍之间，不是简单的放弃一种看起来有点不合时的手段，而是基于品牌愿景的战略升级，是企业在更高发展平台上的一种必然选择，是在新的战略环境与发展目标之下发展模式的提升。
可以说，自然堂穿越窄门的品牌之路，就是以品牌愿景为核心不断做出取舍实施战略升级的过程。
取消订货会之前，自然堂已经实施了三次大的战略升级。
第一阶段：2001年至2005年，自然堂嫁接专业线经验优势，导入订货会模式，跨界精耕化妆品专营店渠道，奠定渠道品牌基础。
第二阶段：2006年4月开始，在专营店渠道初步奠定江湖地位且拥有良好网络规模的自然堂开始进行大规模的广告投放，打破国产护肤品略显沉闷的竞争格局，重排座次，迅速进入主流地带，为众人所关注，开始了大规模的战略性跨越，并且带动整个行业发展进入大提速、大升级的新阶段——在这三年中，自然堂的模式被全方位地复制，国内化妆品行业市场的营销模式开始改天换地，明星代言、高空电视广告、大规模的渠道营销会议、针对代理商与专营店的系统性培训开始在行业内广泛普及。自然堂的渠道在此过程中迅速扩张，市场网络有效地得到优化，渠道第一品牌的地位初步得到确立。    
第三阶段：2008年之后，已具备品牌知名度的自然堂开始在战略层面全力开发百货商场终端，以主流渠道提升品牌影响；同时，通过链接世博会、联合国教科文组织等超级资源，提升品牌势能。
2011年，自然堂再次充当过河卒，取消订货会，为产业营销升级开路。每一次升级，必然都伴随着阵痛。但自然堂每次都深明战略升级对于品牌愿景的重要性，因而面对种种阻滞都能坚定不移地执行。
立足新兴专业渠道这个突破口，自然堂始终以品牌愿景为指引不断实施战略升级，同时建立让品牌持续增值的传播系统，因而能够在激烈的竞争中突围而出。
自然堂穿越窄门的品牌成长之旅，不仅奠定了自身的市场领导者地位，更在一定程度上改变了国产化妆品的游戏规则，让我们看到了更丰满立体的国产护肤品品牌的运作前景，这就是其“领跑美丽”的重要价值。